一篇媒体文章的深度报道，可以从中发现中兴营销体系变革历程及调整原因，调整后的可能营销体系。以及目前中兴海外布局情况，中兴的近期海外目标和长远海外发展目标。还有中兴海外获胜经验的总结。

信息简单搜集来，传递出去，价值并不是很大，如果加以分析，就可以发现许多有价值的点，而对于日理万机的公司高层来说，这些点才是他们最感兴趣的（注：即使对于同一条新闻，不同公司感兴趣的内容有很大区别）。

而作为竞争情报工作，如果能在某个信息点的基础上，结合其他渠道获得的信息资源，并利用管理、财务、技术演进、企业发展等知识和方法进行深度分析，就可能制作出一份漂亮的竞争情报报告。也就是这样的报告，才能充分显示出竞争情报的价值。

中兴营销体系变革历程：

06年初前 ，统一的营销体系。

06年初后 ，由以“市场服务与运营管理”为导向的市场运营体系（Marketing）和以销售导向为主的销售体系（Sales）两部分组成，销售体系分分为五大营：

中兴通讯销售体系一、四、五营为海外销售体系，二、三营为国内。

一营：面向东南亚、中东和俄罗斯市场；

二营：客户为中国电信、铁通与专网（即铁路、电力、军队专网）；

三营：客户为联通、移动与网通；

四营：面向南亚、巴基斯坦及东西欧市场；

五营：面向南北美洲和非洲大陆市场。

显然，二营、三营业务地域出现了重叠，由于分属不同部门，信息沟通肯定会出现部分障碍。

7月8日后，二营、三营合并， 全国各地 调整出 40多名销售经理资源海外， “纵深拓展海外业务”。

新销售体系可能分布（市场体系仍继续独立于销售）：

国内销售分部：面向所有运营商；

海外销售分部门：

A：面向东南亚、中东和俄罗斯市场（估计还有蒙古）；

B：面向南亚、巴基斯坦及东西欧市场（很可能在近期裂变为两个部门，一个部门主攻西部欧洲国家，另一个面向南亚、巴基斯坦及东部欧洲国家）；

C：面向南北美洲和非洲大陆市场（很可能在美国、加拿大、巴西取得较大突破后，裂变为两个部分，美洲和非洲）。

调整原因：

1、抽调更多的干将（原重叠的省级营销主管）支援海外市场，海外市场，尤其是欧美高端市场，要快速完成从“布点”到“深入”的渗透（侯为贵）。估计最可能的地区是那些中兴通讯已经分派销售人员、但是还没有形成规模团队作战能力的地区，如欧洲等发达国家市场。

2、国内营销整合，把资源统一在一个平台上集中调配，以适应3G牌照发放后运营商不再分固定、移动，全部是全业务运营商的概况（公司将“原来以运营商为主线纵向划分的组织结构，组建为着眼于满足国内运营商未来发展需求的新运营平台”）。

另有一个原因，“ 国内电信行业形势不好，包括PHS、CDMA及PSTN交换机的投资规模均大幅减少 ”（中兴通讯总裁殷一民），海外业务需要支持，而国内投资规模降低，竞争激烈，这实际是调整的深层次原因。

中兴海外营销布局情况：

目前，中兴通讯已在全球范围建立了14个区域平台，基本完成了全球市场覆盖，并相继与法国电信、和记电讯、Millicom等全球主流跨国运营商建立了战略合作伙伴关系。

中兴在和黄3G手机中胜出的经验：

团队作战，大量人力物力投入，前后方权力支持。

（来源：去年12月，中兴通讯在英国拿下和黄3G手机一役的意外胜出，令公司意识到“团队作战”与人力投入对海外市场的意义，“获悉和黄WCDMA手机项目后，公司马上在英国就组建了30个人的项目组，再加上前后方支持使我们后来胜出”。）

中兴的海外发展目标（大致）：

要成为国际主流运营商的主流供应商，要逐步在全球前20位运营商中的一半以上，占到其采购量10%的比率。目标具体到每一年，要设立里程碑。

中兴06年海外目标：

中兴通讯总裁殷一民在日前召开的公司2005年度股东大会上表示，国际业务是公司的发展战略，2006年公司在继续巩固发展新兴市场的同时，将加强向发达国家、跨国运营商市场拓展，确保公司国际业务的持续增长。